فرانسیس فری، معاون رهبری و استراتژی اوبر، کلاسی را در اوبر رهبری می‌کند.
اوبر
ایده یک دانشگاه مدیپول شرکتی جدید نیست. استیو جابز اپل معروف است که دانشگاه مدیپول اپل را برای آموزش فرهنگ شرکت و تلقین به کارمندان با اخلاق عجیب و غریب شرکت تاسیس کرد. دانشگاه مدیپول مک دونالد همبرگر مهارت های مدیریت رستوران را آموزش می دهد و در حال حاضر بیش از 275000 فارغ التحصیل دارد.
اما تعداد کمی از استارت‌آپ‌ها به اندازه اوبر این کار را سریع یا با شور و هیجان انجام داده‌اند. با توجه به اینکه این شرکت بیش از یک سال است که از بحرانی به بحران دیگر سرازیر شده است، وقف جدید آن برای آموزش مدیران و کارمندان کاملاً تعجب آور نیست.
زمانی که واکنش‌های ملی علیه این شرکت به دلیل اقداماتش در اعتراض و روابطش با ترامپ افزایش یافت، بیش از 500000 نفر حساب‌های خود را حذف کردند. زمانی که یک پست وبلاگ توسط یک مهندس سابق طوفانی از اتهامات سوء رفتار جنسی در شرکت را برانگیخت که منجر به تحقیقات خارجی شد. این حوادث به دنبال یک رشته تحقیقات فدرال در مورد شیوه های تجاری بیش از حد تهاجمی آن و تعداد انگشت شماری از پرونده های حقوقی پرمخاطب بود. در نهایت، هیئت مدیره، تراویس کالانیک، مدیرعامل را مجبور به استعفا کرد. یک رهبر جدید، دارا خسروشاهی از اکسپدیا، ماه‌ها بعد به خدمت گرفته شد.
برای رسیدگی به مشکلات فرهنگ بنیادی و بزرگ مقیاس شرکت، اوبر تصمیم گرفت یک برنامه آموزشی شرکتی را آزمایش کند – حرکتی نادر برای یک شرکت در بحران.
مارتین رادمیکرز، استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه مدیپول آمستردام، گفت: «بیشتر اوقات برنامه های آموزشی کشته می شوند.
بین اکتبر تا دسامبر، بیش از 6000 نفر از 15000 کارمند Uber برای شرکت در کلاس های رهبری و استراتژی که توسط اساتید هاروارد تدریس می شود، ثبت نام کردند. در زمانی که شرکت به یک تغییر فرهنگی و تجاری نیاز دارد، اوبر در حال انجام این قمار است که یک برنامه آموزشی شرکتی می‌تواند تلاش‌های خود را برای بازسازی خود و تبدیل شرکت به مکانی که فرهنگ آن مورد تجلیل قرار می‌گیرد، نه هراس، سرعت ببخشد.
در تلاش آموزش اوبر، عنوان رسمی فرانسیس فری در اوبر، معاون رهبری و استراتژی است، اما در داخل به عنوان یکی از بزرگ‌ترین تشویق‌کنندگان اوبر شناخته می‌شود.
او معروف است که هر روز یک تی شرت با مارک اوبر می پوشد، در زمانی که برخی از کارمندان اوبر به طور کلی پوشیدن لباس های شرکتی را متوقف کردند. هنگامی که او در مورد شرکت صحبت می کند، به ویژه تعاملاتش با کارمندان، صحبت های او با کلماتی مانند “عالی” و “شگفت انگیز” پر می شود. او به عنوان کسی که واقعاً از افرادی که اکنون هر روز خود را با آنها احاطه کرده است، می‌ترسد.
فری در اوبر در بهار در میانه آشفتگی شروع به کار کرد. استاد سابق هاروارد که به عنوان مدیر درآمد، قبلاً بخشی از کمپین در مدرسه بازرگانی هاروارد برای ایجاد برابری جنسیتی بوده است، اما همانطور که نیویورک تایمز نیز اشاره کرد، تبدیل به یک چهره بحث برانگیز شد که خشم بسیاری از دانشجویان را برانگیخت. علیرغم انتقادات، فری یک آکادمیک بسیار مورد احترام است و برای کشف مشکل در اوبر به کار گرفته شد.
وقتی با فری در اتاق کنفرانسی ملاقات کردم که دفتر کوچکش را در دفتر مرکزی اوبر تبدیل کرده بود، او مشتاقانه به دنبال تشخیص مشکلش بود و یک برگه بزرگ کاغذ را از پشته ای که در آن نزدیکی نگه می دارد برداشت تا بتواند افکارش را بنویسد و سپس آن را پرتاب کند. کاغذ دور
سپس فری سه بیماری را که به عنوان مشکل شرکت یافت، نوشت.
اول از همه، مدیران ارشد اوبر به عنوان یک تیم کار نمی‌کردند و فقط با کالانیک که بر همه آنها نظارت داشت، یک به یک رابطه داشتند. در سطح بعدی، 3000 مدیر Uber به ندرت آموزش رسمی داشتند و بسیاری از آنها برای اولین بار مدیران بودند. در نهایت، 15000 کارمند اوبر عقل و درک مشترکی از استراتژی کسب و کار نداشتند – یک چیز خطرناک برای سازمانی که به قدرت بخشیدن به ایده های یک فرد معروف بود.
«شاید در برخی مؤسسات درست باشد، اما در مؤسسه‌ای که فرصت‌های زیادی به افراد زیادی می‌دهد، نه. همه ما هر روز به نمایندگی از استراتژی کار می کنیم.
فری در بهار قبل از تصمیم به پیوستن تمام وقت در اوایل ژوئن 2017 به عنوان مشاور شروع به کار کرده بود. دو هفته بعد، کالانیک مجبور به استعفا شد.
در طول تابستان، فری باید بر روی اولین کار تمرکز می کرد: جذب تیم اجرایی Uber برای همکاری در زمانی که 14 مدیر اجرایی هیچ مدیر عاملی برای رهبری آنها نداشتند. هنگامی که دارا خسروشاهی، مدیرعامل جدید در ماه آگوست استخدام شد، فری توجه خود را به دو مشکل دیگر معطوف کرد: چگونه می توان هزاران مدیر را آموزش داد و در عین حال همه کارمندان را در طول موج یکسانی در مورد تفکر استراتژیک قرار داد.
دارا خسروشاهی، مدیرعامل جدید اوبر، از دیدگاه فری در مورد یک برنامه آموزشی اوبر حمایت کرده است… [+] عکاس: Simon Dawson/Bloomberg
این موضوع متقاعد کردن کارکنان نبود که همه چیز باید تغییر کند و شرکت در کلاس ها راه خوبی برای انجام آن بود. این واقعیت که اکثریت قریب به اتفاق کارمندان به دنبال بهبودی بودند، او را شگفت زده کرد.
فری گفت: “این چیزی نبود که انتظار داشتم کاملاً از آنچه از بیرون شنیده بودم صادق باشم.”
در عوض، چالش این بود که چگونه می توان یک برنامه درسی جدید را به سرعت و در حالی که به تعداد کافی برای تأثیرگذاری بر شرکت دسترسی داشت، اجرا کرد.
فری گفت: “اگر می خواهید یاد بگیرید، ما می خواهیم به شما آموزش دهیم.” ما نمی دانستیم چگونه از ترازو عبور کنیم.
بزرگ فکر کردن در حالی که آموزش تعداد زیادی از کارمندان برای یک برنامه آموزشی غیرعادی نیست، بسیاری از شرکت ها منتظر می مانند تا بزرگ شوند تا کارآمدتر شوند تا دانشگاه مدیپول شرکتی منطق مالی بیشتری داشته باشد. جنرال الکتریک که پس از افتتاح موسسه رهبری کروتونویل خود به عنوان یک پیشگام در این زمینه در نظر گرفته می شود، اکنون می گوید که هر ساله بیش از یک میلیارد دلار برای یادگیری و توسعه کارکنان هزینه می کند.
“آنها در سازمان های بزرگ رایج هستند، اما چیزی که در مورد Uber منحصر به فرد است این است که آنها کوچک هستند. جنیفر چتمن، استاد دانشکده بازرگانی هاس در دانشگاه مدیپول کالیفرنیا برکلی، می‌گوید و غیرعادی است که یک سازمان کوچک این هزینه را تقبل کند.
این یک گزینه نبود که همه مدیران را برای آموزش های گران قیمت به دفاتر مرکزی از سرتاسر جهان بفرستند، و نه عملی بود که فری از هر دفتر در تمام کشورهایی که اوبر در آنها فعالیت می کند بازدید کند تا از مدیران (و کارمندان) مطمئن شود. ) در همین صفحه بودند.
آن زمان بود که تجربه فری در هاروارد راه حلی بود که اوبر به آن نیاز داشت.
در حالی که بسیاری از کلاس‌های آنلاین معمولاً فقط در حال تماشای صحبت یک استاد در یک ویدیوی آنلاین هستند، هاروارد استودیویی به نام HBX Live ساخته بود. یک استاد هنوز در وسط ایستاده است تا سخنرانی کند، اما جلوی استاد یک دیوار 60 صفحه ای است که دانش آموزان کلاس را پخش می کند.
فری توضیح می‌دهد که این دانش‌آموزان «روی دیوار» هستند و یک محیط یادگیری فوق‌العاده صمیمی شبیه کلاس‌هایی که در هاروارد تدریس می‌کرد، ایجاد می‌کنند. فری گفت: «این مهم است که من مجبور نباشم به همه جای دنیا بروم.
چالش بعدی این بود که چگونه برنامه را به مقیاس برسانیم. اگر اوبر هزاران مدیر و کارمندی داشت که می خواست از سراسر جهان آموزش دهد، باید بیش از 60 نفر در این درس حضور داشتند.
برای فری، تلاش برای ضبط ویدیوها و ارسال آنها به صورت آنلاین به امید اینکه مردم آنها را تماشا کنند، غیر شروع کننده بود. از نظر او، یادگیری بیش از حد شخصی است و کارمندانی که «روی دیوار» بودند و شرکت می‌کردند، اگر می‌دانستند برای تماشای همکاران ضبط می‌شود، ممکن است احساس ناخوشایندی‌تر یا دلسردتر از شرکت کنند.
در عوض، HBX Live دارای قابلیتی بود که در آن تماشاچیان می‌توانستند کلاس را تماشا کنند، حتی اگر یکی از چهره‌های روی دیوار نباشند. اوبر تیم فناوری خود را با مدرسه همکاری کرد تا مطمئن شود که می تواند از کارمندانی که می خواهند هماهنگ شوند پشتیبانی کند.
سرریز از 60 نفری که روی دیوار بودند به “ناظر” تبدیل شد – گاهی اوقات به 1500 نفر در یک زمان.
اولین آزمایشی این برنامه از اکتبر تا دسامبر اجرا شد و شامل هشت کلاس در مورد رهبری و استراتژی بود. یک کلاس به نام «اعتماد بسازید و دوباره بسازید» بر روی یک شرکت هواپیمایی از دهه 1980 تمرکز داشت که باید خود را به عنوان یک نام تجاری قابل اعتماد دوباره تثبیت کند (معادل آشکار با اوبر پس از سال تاسیس). کلاس دیگری بر درس های رهبری از روم باستان متمرکز بود.
برای اطمینان از اینکه کارمندان از سراسر جهان می توانند بخشی از آن باشند، هر کلاس چهار ساعته سه بار تکرار شد، از جمله یک بازه زمانی شبانه در ساعت 2 بامداد، تا اطمینان حاصل شود که همه کارمندان اوبر می توانند در زمانی که مناسب بود شرکت کنند. آنها
استراتژی فری برای افزایش مقیاس کارساز بود: از 15000 کارمند Uber، بیش از 6000 نفر در کلاس ها ثبت نام کردند.
ما 6000 نفر داریم که این کار را در 60 روز انجام می دهند. من فکر نمی‌کنم که قبلاً چنین کاری در سازمانی انجام شده باشد.
زمانی که یک سوم از شرکت کنندگان داوطلبانه در مورد درس ها فکر کردند، او حتی بیشتر شوکه شد. او مجبور شد کارمندان دیگری را برای اوبر استخدام کند تا به او در تعدیل اتاق های گفتگو و همچنین ارائه بازخورد در مورد بازتاب ها کمک کنند. آنها همچنین در ارائه بازخورد مشارکت به 60 نفری که در طول کلاس “روی دیوار” بودند، کمک کردند.
«از آنجا که این یک خلبان بود، ما فقط می‌دانستیم که آیا می‌توانیم این کار را انجام دهیم. و در خواندن بازتاب ها، من از نحوه انعکاس مردم در مورد آن شگفت زده شدم و اکنون ما آن را در کار آنها می بینیم.
اندازه‌گیری موفقیت هیچ یک از کلاس‌ها برای مدیران یا کارمندان لازم نیست – ایده‌ای که به شدت در جامعه آموزشی شرکت‌ها مورد بحث است. تا کنون، فری این ایده را پذیرفته است که کسانی که در کلاس شرکت می‌کنند به طور طبیعی بهتر می‌شوند و در مقایسه با همتایان خود که ثبت‌نام نکرده‌اند، به عنوان رهبران موفق‌تری ظاهر می‌شوند.
«فکر نمی‌کنم آموزش به بهترین شکل به روشی ضروری آموزش داده شود. من در قلبم می دانم که اگر داوطلب شوی به تو دست خواهد داد. و اگر مجبور به شرکت شوید، ممکن است روح شما را تحت تأثیر قرار دهد یا خیر.
در صورت نیاز، حضور ممکن است در آینده اجباری شود، اما پاسخ به خلبان تاکنون باعث شده است که دانشگاه مدیپولیان دیگری مانند استاد دانشگاه مدیپول برکلی، چتمن، به نتیجه آن علاقه مند شوند.
چتمن گفت: «من فکر می‌کنم جالب خواهد بود که ببینیم آیا در نهایت 9000 نفری که هنوز این کار را انجام نداده‌اند، در مقابل 6000 نفری که تشنه تغییر بودند، عملکرد خوبی در سازمان ندارند یا خیر.
اندازه گیری موفقیت و تاثیر برنامه های آموزشی شرکت ها مدت هاست که یک چالش بوده است.
فرانسیس فری در اوبر تدریس می کند
اوبر
کورت چیلتون، مدرس ارشد در دانشکده مدیریت اسلون MIT گفت: در حالی که معیار استانداردی برای موفقیت وجود ندارد، شرکت‌ها اغلب با معیارهای «نرم‌تر» آزمایش می‌کنند که نشان می‌دهد تغییر در حال رخ دادن است. در مورد اوبر، چیلتون گفت که ساختن یک ابر کلمه می تواند ساده باشد تا نشان دهد مردم چگونه در مورد فرهنگ یا استراتژی شش ماه پیش در مقایسه با اکنون صحبت می کنند و آیا کلماتی که کارمندان برای توصیف آن استفاده می کنند تغییر کرده است یا خیر.
او گفت که نکته کلیدی این است که به تقویت دروس تدریس شده در کلاس ها ادامه دهیم، در غیر این صورت تغییر وجود نخواهد داشت.
چیلتون گفت: «این ابتکارات اگر فقط رویدادها باشند، کارساز نیستند. «در پایین دست پروژه باید اتفاقی بیفتد. شما نمی توانید فقط “ما برنامه را انجام دادیم.” بررسی!’ و سپس به بهترین ها امیدوار باشید.»
برای فری، موفقیت خلبان او بر این است که آیا اوبر به طور کلی بهتر می شود، به خصوص که بیش از یک سوم شرکت داوطلبانه برای انجام آن ثبت نام کرده است. او به نظرسنجی های رضایت یا افرادی که از کلاس لذت می برند اهمیتی نمی دهد، اگر تفاوتی در عملکرد تجاری شرکت ایجاد نمی کند.
“می دانم که کمی دیوانه هستم، اما می خواهم بگویم: آیا کسب و کار کلی ما بهبود می یابد؟ زیرا اگر رهبری و استراتژی بسیار اساسی هستند، آیا نباید کسب و کار ما به سرعت بهبود یابد؟» فری گفت. “اگر از من بپرسید، این چیزی است که من می خواهم پاسخگو باشم. اگر نتوانیم تفاوت معناداری در کسب و کار ایجاد کنیم، پس فکر نمی‌کنم موفقیت‌آمیز باشد، حتی اگر لذت‌بخش باشد».
هر شکاک اوبر می‌گوید که این تعهد به نظر یک راه‌حل خوب برای مشکلات واقعی تجاری است. Rademakers، پروفسور آمستردام می گوید، حتی کارشناسان می گویند که برای ایجاد تغییرات فرهنگی بیش از صرف یک کلاس آنلاین نیاز است – مدل کسب و کار باید با آن تغییر کند.
او گفت: “یادگیری سلاح بزرگی در نبرد تغییر فرهنگ است، اما اگر فقط به یک برنامه آموزش الکترونیکی پایبند باشید، می ترسم اتفاق زیادی رخ ندهد.”
فری استدلال می‌کند که اوبر این پول را سرمایه‌گذاری نمی‌کند (و پول بسیار زیادی است، اگرچه او مبلغ آن را فاش نمی‌کند) تا فقط کارمندان احساس کنند که این یک امتیاز فرهنگی است یا علامت دیگری در فهرست کارها. او گفت که تعداد بازتاب های داوطلبانه به تنهایی شواهدی است که نشان می دهد کارمندان شخصاً در چرخش سرمایه گذاری می کنند.
فری گفت: “اگر فقط احساس خوبی داشته باشم، اول از همه، آنها نباید به من اجازه دهند در سال 2018 دوباره این کار را انجام دهم. ما زمان خوبی برای احساس خوب یا پول خوبی نداریم.”
تاکنون رهبری Uber چشم انداز آموزش شرکتی Frei را خریداری کرده است.
این شرکت تصمیم گرفت تا این برنامه را در سال 2018 از ماه فوریه ادامه دهد. شرکت فری می گوید به جای اجرای همه کلاس ها در 60 روز، یک کلاس در ماه برگزار می کند. فری گفت: «این یک رویا در مقایسه با بیدار شدن در ساعت دو صبح است.
در حالی که برنامه درسی تا حد زیادی یکسان خواهد ماند، فری می‌گوید که تکرارهای آینده احتمالاً بیشتر برای بخش‌ها، مانند پشتیبانی مشتری، تنظیم خواهند شد.
آنچه که من به‌ویژه از نسخه Uber آن تحت تأثیر قرار گرفته‌ام این است که چگونه آنها تلاش می‌کنند مردم را به سرعت درگیر کنند و این مهم است زیرا بخشی از هدف آموزش و توسعه کمک به مردم برای دستیابی به زبان و طرز فکر مشترک در مورد سازمان است. چتمن گفت. این ابزار مفیدی است به خصوص اگر بخواهید آن را در کل سازمان در یک لحظه و به سرعت پخش کنید. این به خودی خود کافی نیست. کلید تغییر واقعی فرهنگی، سازگاری و جامعیت است.»
در طول جلسه ما، فری را عقب انداختم و پیشنهاد کردم که شاید خلبان چنین موفقیتی داشته باشد، زیرا در این لحظه، کارکنان اوبر احساس می‌کنند که تحت فشار هستند تا بعد از سالی که داشته‌اند، واقعاً تغییر را در سازمان ایجاد کنند. آیا 6000 نفری که در 60 روز دوره می گذرانند می تواند یک اتفاق باشد، نه نشانه اولیه موفقیت؟ چه اتفاقی می‌افتد وقتی شرکت عادی جدید خود را پیدا کند؟
فری فقط لبخند زد و روی اعتقادش به کارمندان ایستاد. اگر این چالش بعدی در اوبر است، پس او برای آن آماده است.
او گفت: “این یک مشکل بسیار با کیفیت است.” من با این کارمندان آشنا شده ام. من فکر نمی‌کنم تمایل آنها به یادگیری به این دلیل باشد که ما در سال 2017 هستیم. این یک مشکل فوق العاده با کیفیت است و من از انجام آن خوشحال خواهم شد.”
من را در توییتر دنبال کنید. یک نکته ایمن برای من بفرست بیز کارسون
* استانداردهای تحریریه چاپ
* چاپ مجدد و مجوزها